Извечная проблема внедрения изменений

Одна из ключевых проблем организационных изменений заключается в том, что люди, которых предполагали «перестроить», упорно отказывались делать то, чего от них хотели добиться инициаторы перемен. Как отметил Джеймс О’Тул, исследователь причин сопротивления изменениям: «возникает впечатление, что изменениям сопротивляются все, а особенно те люди, которые должны были осуществить большую часть преобразований». И что самое удивительное, люди сопротивляются не только плохим или вредным переменам, но и тем, которые явно соответствовали их собственным эгоистическим интересам. Это, казалось бы, иррациональное сопротивление доводило до бешенства, но оно бывает сплошь и рядом.

Вот рассказанная Барри Спайкером и Эриком Лессером, консультантами из компании Mercer Management Consulting, история, повествующая об одном незадачливом бизнесмене, который попытался предпринять нечто для облегчения труда своих работников:

Работавшие у Тредвиэра механики дали вполне логичное, с их точки зрения, объяснение причин, в силу которых они отвергли милость своего работодателя. Их доводы мы рассмотрим более внимательно чуть позже. Сейчас же просто отметим, что подобные явления обычны и на крупных, и на малых предприятиях и представляют собой примеры озадачивающего поведения, демонстрируемого рабочими при столкновении с изменениями. Как утверждает Майкл Хаммер, это таинственное сопротивление сотрудников составляет «самую обескураживающую, раздражающую, вгоняющую в замешательство часть внедрения изменений».

Такое сопротивление преобразованиям настолько распространено и столь разрушительно для попыток что-либо изменить, что необходимость понять его причину легла в основу подходов большинства исследований по управлению изменениями. Практически у каждого эксперта в данной области есть ряд соображений, объясняющих такое поведение людей. Мы объединили множество идеи про причины сопротивления изменениям и привели ниже некоторые из них.

Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются, — во всяком случае, эти люди или группы считают, что воздействие перемен на них будет негативным.

В своей книге «Life and Death in the Executive Fast Lane» Манфред Ф. Р. Кете де Фрис объясняет, что «изменения… спускают с цепи множество страхов: страх неведомого, страх потерять свободу, страх потерять власть и должностные полномочия и, наконец, опасение лишиться комфортных условий труда и денег». В приведенном выше примере механики Тредвиэра противились применению новых электродрелей именно по этой причине. Они объяснили, что, как бы хороши ни были дрели, при работе они производили слишком сильный шум. А механики любили поболтать друг с другом во время монтажа шин, что было невозможно при включенных дрелях. Механики оценили достоинства новых дрелей, но их лишили радости общения. Поэтому дрелям пришлось исчезнуть.

Сотрудники компаний считают, что результатом изменения станет увеличение объемов работы, а возможности получения вознаграждения сузятся.

Пол Стрибл, руководитель Международного инстита подготовки менеджеров (IMD) в Лозанне (Швейцария), утверждает что люди противятся переменам прежде всего потому, что крупные преобразования меняют условия личных соглашений, регулирующих отношения работников с организацией. Стрибл выделяет три общих аспекта таких соглашений: формальный, психологический и социальный.

Формальный аспект «охватывает основную задачу работника и основные требования к выполнению им работы, определенные такими документами компании, как расписание должностных обязанностей, договоры найма и трудовые соглашения». Формальный аспект дает ответы на следующие вопросы сотрудника:

-> Каковы мои предполагаемые обязанности?
-> Какую помощь мне окажут при выполнении данной работы?
-> Как и когда будут оценивать мою работу и какую форму примет реакция на нее?
-> Какова будет оплата труда и как она будет зависеть от оценки моей работы?

Психологический аспект личных соглашений касается тех сторон отношений занятости, которые по большей части остаются неявными. Этот аспект дает ответы на такие вопросы наемного работника:

-> Насколько тяжелой окажется работа на самом деле?
-> Какое признание, финансовое вознаграждение или иное личное удовлетворение я получу за мои усилия?
-> Достойно ли будет вознагражден мой труд?

Наконец, «наемные работники оценивают культуру организации через социальный аспект своих личных соглашений». Люди обращают внимание не только на то, что говорят руководители компании о корпоративных ценностях и задачах компании, но и на то, что они делают в подтверждение своих слов. Социальный аспект личных соглашений дает ответы на следующие вопросы:

-> Сходны ли мои ценности с теми, которых придерживаются другие сотрудники организации?
-> Каковы подлинные правила, определяющие, кто и сколько получает в компании?

Крупномасштабное изменение организации может оказать и зачастую оказывает воздействие на некоторые или на все указанные аспекты личных соглашений.

Изменения предполагают отказ работников от сложившихся привычек. Джон Коттер в книге «Leading Change» рассказывает историю Фрэнка, управляющего крупной корпорацией, в подчинении у которого было 100 человек. Фрэнку сто раз говорили о том, что компания стремится быть более новаторской и что его стиль управления по формуле «приказать и проконтролировать исполнение приказа» не только старомоден, но и «гасит инициативу и творчество так же быстро, как углекислый газ гасит огонь». Фанатики перемен демонизируют Фрэнка. Для них он — один из тех удивительных, раздражающих, вызывающих уныние и полностью блокирующих преобразования обструкционистов, которые препятствуют всему хорошему, что пытаются сделать агенты изменения.

Коттер относится к Фрэнку с большей симпатией и утверждает, что Фрэнк на самом деле не так уж и плох: «В значительной мере он, как и все мы, — продукт своего прошлого… Если бы проблема Фрэнка была связана только с одним вычленяемым элементом, изменение произошло бы гораздо легче. Но проблема в другом. У этого человека много взаимосвязанных привычек, дополняющих его стиль управления. Если Фрэнк изменит хотя бы один аспект своего поведения, то остальные элементы его целостного поведения начнут давить на него, требуя восстановить статус-кво. От Фрэнка ожидают, что он изменит всю совокупность своих привычек, но это может быть так же трудно, как пытаться одновременно бросить курить, пить и есть жирное».

Стоит ли удивляться тому, что Фрэнк противится переменам?

Руководитель не сообщает с должной необходимостью, что, почему и как предстоит изменять, и невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем.

Дж. Коттер напоминает нам, что, прежде чем большинство людей смогут понять и принять предлагаемое изменение, они хотят получить ответы на множество вопросов:

-> Что это будет означать для меня и моих друзей?
-> Что это будет означать для организации?
-> Есть ли варианты лучше предлагаемого?
-> Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я сделать это?
-> Действительно ли я верю в необходимость изменения?
-> Действительно ли я верю тому, что слышу о пути, ведущем в будущее?
-> Нужно ли нам следовать этому курсу?
-> Не играют ли другие в какую-то игру — возможно, для того, чтобы улучшить свое положение за мой счет?

По мнению Коттера, не отвечая на эти вопросы, большинство руководителей на 100, 1000 и даже на 10 000% не дают необходимой информации. Высшие руководители редко выступают с речами, в которых были бы разъяснены предлагаемые изменения; управляющие высшего ранга рассылают мало меморандумов, а в газетах, выпускаемых на предприятиях, публикуют мало вдохновляющих историй.

Люди противятся изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им.

Дэрил Коннер, основатель и. президент Organizational Development Resources и автор книги «Managing at the Speed of Change» («Управление на скорости изменений»), пишет, что «мы противимся не столько вмешательству в нашу жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, которая является следствием новшеств. Термин „сопротивление изменениям“ можно считать неточным, вводящим в заблуждение. Люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям — двусмысленности, которая возникает тогда, когда знакомое утрачивает смысл». Короче говоря, люди противятся не столько изменениям, сколько тому, что им самим приходится меняться. Дэрил Коннер предполагает, что «наш нынешний подход к изменениям обычно сочетает нововведение с принуждением… Поэтому изменения не дают эффекта. Это ситуация, когда людей изменяют, причем в результате перемен они утрачивают контроль над собственной жизнью. Что же удивляться тому, что люди оказывают сопротивление?

Зная перечисленные пять причин сопротивления изменениям и психологические особенности людей, с которыми вы работаете, вы можете значительно помочь себе и организации ускорить внедрение изменений, но при одном условии: необходимо больше разговаривать с людьми! Информируйте! Информируйте! Информируйте! Общайтесь! Разговаривайте! Спрашивайте! И еще раз Информируйте!

Вот «на закуску» несколько советов по эффективному информированию от Дж. Коттера:

1. Информация должна быть простой для понимания всеми.
2. Она должна содержать метафоры и сравнения.
3. Используйте любую возможность для информирования — устного или письменного.
4. Не бойтесь повторяться. Повторение одного и того же действует гипнотически.
5. Подавайте личный пример следования новым требованиям.
6. Обязательно обсуждайте и разъясняйте кажущиеся противоречия.
7. Прислушивайтесь к другим и добивайтесь внимания к себе.