Место для тех, кто любит учиться и двигаться вперед, меняя мир вокруг
Горизонтальный рост сотрудников: почему не все хотят становиться руководителями
Ещё несколько лет назад карьерный рост в большинстве компаний воспринимался довольно просто: хочешь развиваться — становись руководителем. Сегодня же всё больше специалистов выбирают другой путь. Они не стремятся управлять людьми, зато хотят углублять экспертизу, осваивать новые направления и участвовать в сложных проектах.
Почему горизонтальный рост становится всё более востребованным? Как понять, что сотруднику пора развиваться дальше, но не в сторону руководящей должности? И что может сделать компания, чтобы не потерять сильного специалиста?
Разбираемся вместе с экспертом basil education Варварой Буевой — бизнес-тренером, карьерным консультантом и коучем ICF.
Почему горизонтальный рост становится новой нормой
Карьеру долгое время представляли как лестницу: каждая следующая ступень выше предыдущей, но современные компании всё чаще строят более гибкие структуры, где возможностей для вертикального роста становится меньше, а потребность в сильных экспертах — только растёт.
По словам Варвары Буевой, сегодня многие специалисты осознанно выбирают экспертный путь развития:
“
Не все хотят становиться руководителями. Для многих важнее развивать профессиональную экспертизу, осваивать новые направления и решать интересные задачи
Варвара Буева — эксперт basil education, бизнес-тренер, карьерный консультант и коуч ICF
Кроме того, всё больше людей строят так называемую «слэш-карьеру» — совмещают несколько профессиональных ролей одновременно. Например, специалист может быть одновременно тренером и карьерным консультантом, маркетологом и аналитиком, HR и внутренним фасилитатором.
Для бизнеса это тоже выгодно. Такие сотрудники лучше понимают смежные процессы, быстрее адаптируются к изменениям и могут приносить больше ценности компании.
Как понять, что сотруднику стало тесно в своей роли
Обычно сигналов несколько.
Первый и самый заметный — человеку становится скучно. Он хорошо знает свои задачи, выполняет их автоматически и перестаёт чувствовать профессиональный вызов.
Иногда сотрудник прямо говорит об этом:
—> хочется более сложных задач,
—> хочется новых проектов,
—> хочется попробовать себя в другой области.
—> хочется более сложных задач,
—> хочется новых проектов,
—> хочется попробовать себя в другой области.
Но чаще руководители замечают это косвенно: снижается интерес к работе, пропадает инициатива, появляются признаки профессионального выгорания или безразличия.
Варвара отмечает, что многие сотрудники, которые упёрлись в свой «карьерный потолок», начинают регулярно задаваться вопросом:
“
«На своём ли я месте? Не пора ли мне двигаться дальше?»
Если этот разговор не происходит внутри компании, человек начинает искать ответы за её пределами. Поэтому один из самых хороших нструментов развития сотрудников — регулярные карьерные диалоги.
Горизонтальный или вертикальный рост: как понять, что подходит человеку
Универсального ответа здесь нет.
Всё зависит от целей, ценностей и сильных сторон конкретного человека.
Если сотрудника вдохновляет влияние на решения, управление людьми и ответственность за результат команды — вероятно, ему будет интересна руководящая роль.
Если же человеку нравится исследовать, углубляться в тему, развивать экспертизу и находить новые решения — скорее всего, ему подойдёт горизонтальное развитие.
Поэтому важно не предполагать за сотрудника, а обсуждать с ним карьерные ожидания напрямую.
Полезные вопросы для таких разговоров:
—> Какие задачи тебе сейчас наиболее интересны?
—> Какие навыки ты хотел бы развивать?
—> Что для тебя означает успешная карьера?
—> Каких профессиональных результатов ты хочешь достичь через год или два?
—> Какие задачи тебе сейчас наиболее интересны?
—> Какие навыки ты хотел бы развивать?
—> Что для тебя означает успешная карьера?
—> Каких профессиональных результатов ты хочешь достичь через год или два?
Часто именно такие разговоры помогают сохранить сильных специалистов внутри компании.
Что может сделать руководитель
Главная ошибка — считать, что карьерой сотрудник должен заниматься самостоятельно. Именно руководитель чаще всего становится человеком, который помогает увидеть новые возможности развития.
По мнению Варвары Буевой, полезно хотя бы раз в полгода обсуждать с сотрудником его профессиональные цели, интересы и дальнейшие шаги.
Если сотрудник хочет развиваться горизонтально, ему можно предлагать:
—> участие в новых проектах,
—> исследовательские задачи,
—> работу со смежными функциями,
—> внедрение новых инструментов и технологий,
—> внутреннее наставничество,
—> участие в кросс-функциональных командах.
—> участие в новых проектах,
—> исследовательские задачи,
—> работу со смежными функциями,
—> внедрение новых инструментов и технологий,
—> внутреннее наставничество,
—> участие в кросс-функциональных командах.
Важно помнить: взрослые люди развиваются не столько через обучение, сколько через новые задачи и практический опыт. Поэтому иногда интересный проект может дать сотруднику больше роста, чем образовательный курс.
Можно ли измерить эффективность горизонтального роста
С горизонтальным развитием всё сложнее, чем с повышением по должности. Если руководящую карьеру можно увидеть через новую роль или расширение зоны ответственности, то экспертный рост часто происходит постепенно.
Поэтому здесь стоит смотреть не только на формальные показатели.
Среди возможных метрик:
—> уровень вовлечённости сотрудника,
—> удержание ключевых специалистов,
—> участие в проектах,
—> развитие новых компетенций,
—> экспертный вклад в работу команды,
—> внутренние переходы между функциями.
—> уровень вовлечённости сотрудника,
—> удержание ключевых специалистов,
—> участие в проектах,
—> развитие новых компетенций,
—> экспертный вклад в работу команды,
—> внутренние переходы между функциями.
Но главное — интерес человека к своей работе.
Если сотрудник продолжает развиваться, проявляет инициативу и хочет оставаться в компании, значит выбранная траектория работает.
Подведём итоги
Сегодня карьерный рост — это не только путь в руководители. Для многих специалистов развитие экспертизы становится не менее важным и ценным направлением.
Компании, которые умеют видеть такие запросы и создавать возможности для горизонтального роста, получают мотивированных сотрудников, сильную экспертизу внутри команды и более высокий уровень удержания талантов. А начинается всё с простого действия — разговора о карьере.
Не тогда, когда сотрудник уже написал заявление об увольнении, а значительно раньше.
Именно такие разговоры помогают находить точки роста как для человека, так и для бизнеса.
В basil education мы помогаем компаниям выстраивать системы развития сотрудников, обучать руководителей и создавать среду, в которой люди хотят расти вместе с бизнесом.
