Место для тех, кто любит учиться и двигаться вперед, меняя мир вокруг
Как создать культуру экспериментов, чтобы сотрудники сами предлагали идеи
Во многих компаниях инновации и инициативность декларируются как ценность. Руководители говорят о важности новых идей, проводят стратегические сессии и просят команды мыслить нестандартно, но в итоге предложения появляются всё реже, а сотрудники предпочитают действовать по привычным сценариям.
Причина далеко не всегда в отсутствии инициативы. Чаще всего люди просто не чувствуют, что экспериментировать «безопасно».
Почему даже сильные специалисты перестают предлагать идеи? Как отличить настоящую культуру экспериментов от хаотичных изменений? И что должен сделать руководитель, чтобы эксперименты стали частью ежедневной работы команды?
Разбираемся вместе с экспертом basil education Александром Рогушкиным.
Знакомство с экспертом
Александр Рогушкин — эксперт basil education, tranformation Program Manager в MWS (MTS Web Services), управляет программами трансформации и консалтинговыми проектами. Лидировал продуктовую трансформацию Центра Big Data в МТС.
Спикер профильных ивентов и конференций, таких как IT Merge, Sbergile Talks, True Tech Day, Enterprise Agile Russia
Автор курса по Agile на платформе GeekBrains
Среди клиентов: Райфайзенбанк, ПАО МТС, MTS Web Servicesl, QNP, Школа 21 и др.
Что такое культура экспериментов и почему о ней сегодня говорят всё чаще
Когда речь заходит о культуре экспериментов, многие представляют бесконечный поток новых идей, мозговые штурмы и попытки изменить всё сразу. Однако эксперт предлагает смотреть на этот подход иначе. Культура экспериментов — системный способ принимать решения через проверку гипотез, а не через предположения или интуицию руководителя.
По сути, компания перестаёт бесконечно спорить о том, какая идея в теории правильная, и начинает искать ответ с помощью небольших безопасных экспериментов.
“
Эксперимент — это способ получения новых знаний. Его задача не доказать, что идея была верна, а извлечь уроки: понять, как она работает, и решить, можно ли оставить её как есть, нужно ли чем-то дополнить или что-то исправить.
Именно поэтому культура экспериментов становится конкурентным преимуществом. Пока одни компании месяцами обсуждают изменения, другие уже проверяют гипотезы, получают данные и принимают решения значительно быстрее.
Почему сотрудники перестают предлагать идеи
Во многих компаниях сотрудники действительно хотят делать что-то инновационное и новое, но со временем желание проявлять инициативу исчезает.
По мнению Александра, проблема часто возникает из-за реакции коллег и руководителей. Если каждая новая идея сопровождается вопросами вроде «а если не получится?», «кто будет искать ресурсы для реализации?» или «мы уже однажды это пробовали», сотрудник сталкивается не с поддержкой и желанием помочь, а с сопротивлением, критикой слабых мест и бесконечными челленджами. В такой среде очень быстро становится понятно, что безопаснее ничего не предлагать.
Постепенно появляется привычка работать исключительно как обычно. Люди начинают выбирать проверенные решения не потому, что считают их лучшими, а потому что они не несут риска.
“
Люди начинают экспериментировать только тогда, когда понимают, что ошибка не станет поводом для наказания.
Именно поэтому культуру экспериментов невозможно внедрить одним новым регламентом. Она начинается с ощущения психологической безопасности.
Можно ли изменить компанию, где привыкли работать только по инструкции?
Александр считает, что можно. Но важно понимать: изменить привычки сотрудников получится только после того, как изменится стиль управления. Если годами любая инициатива заканчивалась критикой или дополнительной ответственностью, сотрудники не начнут активно предлагать идеи сразу после объявления новой стратегии.
Руководителю сначала необходимо показать собственным примером, что эксперимент — это нормальная часть работы. Что новые гипотезы действительно обсуждаются. Что ошибки становятся поводом для анализа, а не поиска виноватых. Только после этого, когда у сотрудников появляется выделенное рабочее время на эксперименты (а не обязанность делать это сверхурочно), люди начинают постепенно возвращать себе инициативу.
Что должен сделать руководитель
По мнению эксперта, главная задача руководителя — не генерировать идеи самостоятельно, а создавать условия, в которых идеи появляются внутри команды. Для этого важно не искать идеальные решения заранее, а задавать сотрудникам правильные вопросы (личный пример и собственное участие при этом только приветствуются).
Вместо привычного «Как сделать это с наименьшими рисками?» полезнее спросить:
Что мы можем проверить уже сейчас?
Именно такая формулировка меняет отношение к работе. Вместо долгих обсуждений появляется желание быстро протестировать гипотезу и получить реальные данные. Не менее важно заранее договориться, что далеко не каждый эксперимент обязан завершиться успехом.
Почему большинство экспериментов должны заканчиваться неудачей.
Многие руководители говорят, что поддерживают эксперименты, но при этом ожидают положительного результата практически от каждой инициативы. На самом деле такой подход противоречит самой идее эксперимента.
“
Очень глупо ожидать от каждого эксперимента, что он должен завершиться успехом.
Александр сравнивает культуру экспериментов с добычей золота:
“
Это похоже на золотую лихорадку. Ты просеиваешь огромное количество породы в поисках небольшого самородка. Иногда можно искать месяцами и ничего не найти. И это нормально.
Именно поэтому компании чаще оценивают не только количество удачных экспериментов, но и качество полученных выводов. Даже отрицательный результат помогает отказаться от неверной гипотезы раньше, не потратив значительно больше ресурсов в будущем, а также даёт новые знания, которые могут стать источником прорывной идеи и привести к успеху.
Как сделать эксперименты частью корпоративной культуры
Культура экспериментов появляется не после проведения одного хакатона и не после стратегической сессии — она формируется постепенно через ежедневные управленческие привычки.
Команда начинает экспериментировать тогда, когда понимает несколько простых вещей: идеи действительно рассматриваются, ошибки не становятся причиной наказания, а результаты любого эксперимента помогают компании принимать более качественные решения.
Именно поэтому эксперименты перестают быть разовой инициативой и становятся частью обычной работы.
С чего всё начинается
В завершение вместе с экспертом мы сформулировали мысль, которая отражает философию культуры экспериментов в целом:
“
Культура экспериментов начинается тогда, когда компания понимает: ошибаться — это нормально, и перестаёт бояться неудачных попыток.
Именно в этот момент сотрудники начинают предлагать идеи не потому, что их попросили, а потому что знают: их услышат, помогут проверить гипотезу и вместе сделают выводы независимо от результата.
Вместо вывода
Сегодня способность быстро адаптироваться становится одним из главных преимуществ бизнеса. Компании, в которых сотрудники готовы проверять новые идеи, быстрее реагируют на изменения рынка, эффективнее развивают продукты и легче находят нестандартные решения. Но культура экспериментов не возникает сама собой. Она начинается с управленческих привычек руководителей, уровня доверия внутри команды и отношения к ошибкам как к источнику новых знаний, а не к причинам для наказания.
Если вы хотите развивать инициативность сотрудников, формировать культуру экспериментов и учить команды находить решения в условиях неопределённости, команда basil education помогут подобрать деловую игру под задачи вашей компании. Такой формат позволяет безопасно отработать новые подходы к принятию решений, развить навыки командного взаимодействия и создать пространство, где идеи превращаются в реальные действия.
